曾經(jīng)受煤炭行業(yè)長期低迷影響，這家企業(yè)幾近破產(chǎn)邊緣，資產(chǎn)負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費無法報銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。
2018年，它實現(xiàn)營業(yè)收入260.12億元，同比增長244.63%，實現(xiàn)凈利潤9.39億元，同比增長176%。
“企業(yè)不改革就死，唯有改革才有一線生機。”鄭煤機董事長焦承堯稱，破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，改革的動力源自鄭煤機的求生欲望，企業(yè)內部的“內生動力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨特的改革發(fā)展之路。
鄭州煤礦機械集團股份有限公司（下稱“鄭煤機”）是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。
談及混改經(jīng)驗和心得，焦承堯表示，混改就是國有的實力+民營的活力+民企的效率，這要在股權層面得以充分體現(xiàn)。下一步將以產(chǎn)業(yè)轉型升級、優(yōu)化提升管理為切入點全面發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，探索推進產(chǎn)業(yè)板塊、子公司層面的產(chǎn)權混合多元。
焦承堯表示，鄭煤機將以列入全國“國企改革雙百行動”企業(yè)為新起點，繼續(xù)深入推進改革，激發(fā)體制機制活力，激勵基層探索創(chuàng)新，激發(fā)干部員工活力，打造一個治理結構科學完善、經(jīng)營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、國內國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團。
國企最大的問題是人的問題
鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。目前，總股本17.32億股，其中國有股占30.08%，河南省政府國資委是鄭煤機的實際控制人，公司擁有煤礦機械、汽車零部件、投資三個業(yè)務板塊。
鄭煤機的改革最先是從三項制度改革開始。焦承堯介紹，1998劃歸河南省后，當時煤炭形勢不好，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。從那時開始改革探索，從分配制度、用工制度、干部制度開始，一路取得了一些成績。公司的干部能上能下的，收入能高能低，用工能進能出。
焦承堯認為，國有企業(yè)最大的問題是人的問題。從2000年到2003年，鄭煤機突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機制模式，陸續(xù)啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內容的三項制度改革。
具體而言，從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。
分配制度改革方面，鄭煤機掀翻“大鍋飯”，在保障公司生產(chǎn)任務基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內容的分配制度改革。
用工制度改革方面，鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務派遣制、專業(yè)顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機制。
2006年，鄭煤機開始股權改革，從國有獨資變成了混合所有制。鄭煤機于2010年8月在上海證券交易所A股主板上市，2012年12月在香港聯(lián)交所H股主板上市，是A+H上市公司。
2013年以來，受煤炭行業(yè)下行周期的影響，鄭煤機主營煤機業(yè)務經(jīng)歷了4年的下行態(tài)勢，在此背景下，公司探索企業(yè)轉型升級，2016—2017年通過并購方式整合建立汽車零部件產(chǎn)業(yè)板塊，旗下?lián)碛械聡?span lang="EN-US">SEG集團、亞新科集團兩大品牌。實現(xiàn)了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現(xiàn)了“煤機+汽車零部件”雙主業(yè)驅動。
董事會成為決策主體和責任主體
在產(chǎn)業(yè)布局調整的同時，鄭煤機改革的步伐也從未停止。焦承堯介紹，鄭煤機以產(chǎn)業(yè)轉型為契機，引入了新的外部投資人，通過發(fā)行股票募集配套資金，實行員工持股計劃，進一步深化了股權的多元化改革。形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動公司持續(xù)增長。
2014年，鄭煤機被河南省國資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)名單，為河南省國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟探索經(jīng)驗。同年，河南省國資委將鄭煤機列為河南省省管企業(yè)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點企業(yè)。
在推進混合所有制改革過程中，董事會的規(guī)范化、市場化運作是最大的考驗，也是混改成功與否的關鍵。
經(jīng)過不斷地改革和探索，目前鄭煤機組建了內外部董事相結合、多元化全球化有機結合的董事會。董事會成員由股東推薦，并經(jīng)股東大會選舉產(chǎn)生，執(zhí)行董事分別具備投融資、煤機、汽車零部件業(yè)務背景；獨立董事在董事會中占三分之一，具備投資、審計、法律等背景，符合鄭煤機業(yè)務轉型、打造世界級企業(yè)的要求。
監(jiān)事會成員由內部職工代表監(jiān)事、外部股東推薦監(jiān)事相結合，充分發(fā)揮監(jiān)督作用；經(jīng)理層選聘采用外聘與市場化選聘相結合方式，充分提升經(jīng)理層執(zhí)行能力。
2018年，根據(jù)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層換屆結果，鄭煤機黨委會也進行了調整，與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層主要決策人員高度重合，一崗雙責確保黨委的領導。
董事會對企業(yè)重大事項決策權進一步落實到位。2017年，公司控股股東河南機械裝備投資集團將經(jīng)營方針、部分對外投資項目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債權發(fā)行、資產(chǎn)轉讓、經(jīng)理層選聘等9項職權下放給鄭煤機董事會，進一步簡政放權，使公司董事會成為決策主體和責任主體，實現(xiàn)了國資監(jiān)管體制和上市公司運作機制的有機統(tǒng)一。
治理結構、激勵機制亟待優(yōu)化
改革依然在路上。焦承堯表示，目前鄭煤機還存在著很多問題，需要繼續(xù)改革，比如公司的股權結構、法人治理結構、中長期激勵機制、集團管控體系都亟待進一步優(yōu)化。
在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟方面，鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，還不能適應國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。
在完善現(xiàn)代企業(yè)制度方面，通過近幾年的收購兼并，鄭煤機已成為國內規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，根據(jù)國際化運營、全球化布局的新形勢，對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監(jiān)督機制、運營效率和效果也提出了更高的要求。
雖然鄭煤機已經(jīng)推進職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現(xiàn)行管理體制，在中長期激勵機制創(chuàng)新上相對乏力，產(chǎn)業(yè)轉型中管理團隊激勵、高端人才引進等方面還不能與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。
大力推動參股企業(yè)改制上市
關于下一步深化改革的思路和重點任務舉措，焦承堯表示，鄭煤機將從全面優(yōu)化產(chǎn)權結構、改革企業(yè)組織架構、改革企業(yè)治理結構、深入改革企業(yè)薪酬激勵制度、深化企業(yè)內部改革、強化企業(yè)黨的建設、強化監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失等方面推進改革。
焦承堯表示，將大力推動參股企業(yè)改制上市，充分利用國內外多層次資本市場，提高資產(chǎn)證券化率。
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，上市公司擬通過非公開發(fā)行股票的方式，尋找戰(zhàn)略投資者，強化煤機板塊及現(xiàn)有汽車零部件業(yè)務的發(fā)展，積極布局煤礦綜采無人工作面、新能源汽車電機電控等領域，將公司打造成全球領先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業(yè)。
子公司層面，選擇合適的企業(yè)為試點，吸引各類社會資本、產(chǎn)業(yè)資本進入，全面提升混合所有制改革的層次和質量，以資本力量反哺實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內部工序和分廠實現(xiàn)獨立法人運營，通過資本和業(yè)務紐帶，構建多個具有靈活機制和體制的分子公司或事業(yè)部。
企業(yè)薪酬激勵制度也是下一步改革的重點之一。焦承堯表示，面對多個國家和地區(qū)、多個產(chǎn)業(yè)板塊的情況，必須推動公司薪酬體制與市場接軌，完善以工資為基礎的市場化薪酬考核制度，優(yōu)化薪酬分配結構，推動收入分配向關鍵崗位、核心技術人員和一線員工傾斜。對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀以及科技創(chuàng)新、品牌建設、節(jié)能減排、完成專項任務等方面作出突出貢獻的人員，探索試行特別激勵措施。
中長期激勵方面，集團層面探索股票期權、業(yè)績股票、限制性股票、超額業(yè)績激勵等長效激勵方式以及法律法規(guī)允許的其他方式。子公司層面結合子公司股權多元化改革，探索子公司負責人股權激勵、凈資產(chǎn)增值權、超額業(yè)績激勵以及其他法律法規(guī)允許的方式