中外家族企業比較及啟示

   家族企業作為企業的組織形式，雖然是古老的，但并未過時，它仍是現代市場經濟的重要主體。美國著名管理學家德魯克指出，大部份的企業都是由家族控制和管理的。最保守的估計，全球65%～80%的私人企業是家族企業，上市的最大型公司中有42%的公司是家族企業，名列美國《財富》雜志世界企業500強中的有40%是家族企業。在美國，90%的企業是家族企業，創造了美國生產總值的一半，所雇用的勞動力也占全美國的一半；在英國，70%的企業是家族企業；在我國，港、澳、臺的企業，幾乎全是家族企業，內地的民營企業中，70%以上是家族企業。事實表明，家族企業及家族制管理仍有其存在的合理性。因此，將中外家族企業（主要是中國與美國、日本的家族企業）進行比較，對目前我國改革開放后興起的、僅有20多年歷史的家族企業借鑒國外家族企業的經驗教訓，走健康發展之路具有重要的啟迪作用。
    一、中外家族企業比較
   （一）產權制度及其變革的比較
    在企業的各項制度中，產權制度是核心，這個核心的效率及其變革，是企業其它制度是否有效率及其如何變革的決定因素，因而家族制企業問題的根本在于產權制度。在美、日、中家族企業產權制度中，所有權與經營權的集中與分離演化進程，是各不相同的。
    1.美國家族企業產權制度及其變革
    美國家族企業的所有權與經營權的變革，經歷了從以小規模和個人經營為主、所有者與經營者集于雇主一人，發展到擴大資本規模、所有權與經營權有所分離而雇用專職經理進行管理，再發展到家族企業股份被大量稀釋、實現有所權與經營權有效分離的過程。
    19世紀40年代前美國家族企業，是以小規模和個人經營為主。其產權特征是：企業由所有者控制；企業股東一般是創業者的家族成員、朋友和關系較深的商業伙伴；出資者與經理的工作集于雇主一人。19世紀40年代之后的半個世紀，隨著新能源、運輸、通訊技術的巨大變革，使大規模生產和流通成為可能，擴大資本規模的要求促使美國家族企業的業主不得不超越家族的限制，雇用專職經理監督并協調流通于龐大企業內部的貨物。專職經理層的形成，使家族企業成為具有現代企業制度的企業，這一過程開始于鐵路公司和電報電話公司，隨后是石油開采與冶煉企業、流通企業、鋼鐵企業。
    20世紀初期，美國的經濟體系中仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。例如，當時美國的主要壟斷財團摩根、洛克菲勒、杜邦、福特等，大都是由家族控制，父子、兄弟和表姻親是財團的主要銀行和公司的負責人，控制著主要企業的相當份額的股份，決定著整個財團的經營方針。
    二次世界大戰后，隨著美國經濟實力不斷強盛和股票市場不斷完善，家族上市企業股份被大量稀釋。到20世紀60年代，盡管許多美國公司仍然被家族所控制，但大部分已經實現所有權和管理權的有效分離，家族成員直接兼任財團主要負責人的人數大大減少，經理人員控制的比重大幅提升。當時，美國最大的200家工業公司中，家族和個人所有的從1929年的66%下降到1963年的15.5%，經理人員控制的由1929年的34%上升到1963年的84.5%。
    2.日本家族企業產權制度及其變革
    日本家族企業經歷了從所有權集中于創業家族、企業利潤和虧損完全由家族成員按非市場原則共同負擔，發展到企業所有權與經營權有一定分離、充分發揮外聘“總管”的作用，再發展到學習西方先進管理經驗、政府對企業進行公司制改造、“業主制”與“股份制”有機結合，進而發展到企業所有權集中的模式慢慢瓦解、走上大量吸收外資謀求大發展之路的變革過程。
    在傳統的日本家族企業中，企業就是家，家就是企業。日本家族企業所有權集中于創業家族，企業經營權與所有權相對統一，董事長和社長都是家族成員，其利益、目標一致，企業資產和家族成員的共有財產沒有嚴格的界限，企業的利潤和虧損完全由家族成員按非市場原則共同負擔，西方現代企業制度中的“委托―代理”在日本企業中是失靈的。
    但是，日本在明治維新和工業化開始之前，就已經從外面招進管理家族企業事務的專業經理當“總管”，走上了專業管理之路，使所有權與經營權有了一定的分離。例如在18世紀，大阪的傳統商人中就有了簽訂不將企業傳給他們的子女的協議，以顯示其充分發揮“總管”的作用。到19世紀30年代，日本所有的家族企業已經不再把高層管理位置留給家族成員了。明治維新后，日本政府學習西方先進管理經驗，對企業進行公司制改造，使家族企業的“業主制”與現代企業的“股份制”有機融合。
    近年來，日本家族企業所有權集中的模式已慢慢瓦解。據日本央行公布的信息，2001年外商對日直接投資達到破記錄的140億美元，可見日本家族企業吸納外資胃口之大。其中，最矚目的是外資汽車業進軍日本市場，戴姆勒―克萊斯勒公司實現出資21億歐元收購三菱34%的股權后，日本大的汽車制造廠除豐田和本田外，都與歐、美公司的資本掛了鉤。
    值得注意的是，日本的產權變革相對保守，創業企業家的家族對企業的控制甚于美國。盡管日本財閥以及其他企業的家族業主很早就退出了管理，但他們仍然不愿放棄所有權和公司的正式控制權。為了避免家族控制權遭到削弱，許多家族內部立下規矩：集體持有股票，不準后人將股票出售給外人。
    3.我國家族企業產權制度及其變革
    我國大多數家族企業的創業者既是所有者，又是管理者，還是生產、銷售的直接參與者。家族企業從開始的所有權與經營權集中于夫妻、兄弟等創業者手中，發展到企業所有權與經營權擴展到親朋好友、大家按投資份額享受分紅或承擔虧損，再發展到所有權與經營權有所分離、外聘有學識與有管理經驗的“總經理”管理企業、 “總經理”只是企業的高級打工者，進而發展到一些較大的家族企業學習國外的先進企業管理經驗、對企業進行股份合作制或“股份制”改造，做大做強家族企業。
    但是，值得注意的是，我國的許多家族企業缺乏明晰而健全的產權制度，家族占有企業的大部份產權，但家族成員之間的產權界定不清晰。家族企業產權通常是封閉式的，家族持有股權，“肥水不外流”，既排斥外來者參股，又缺乏家族產權多元化的條件，這極大地限制了企業規模化的發展，甚至有的家族企業為了對外封鎖自己的信息，拒絕銀行融資。更為嚴重的是，有些家族企業進入市場后，經營發展方針、營銷決策都脫離不了家族血緣的干預，更加束縛了家族企業的發展。
    （二）經營管理制度及其變革的比較
    雖然許多家族企業開始很成功，但能持續在管理上獲得成功的家族企業并不多。《家族企業》雜志提供的資料表明，只有30%的家族企業能傳到第二代，不到10%的能傳到第三代，能傳到第四代的家族企業僅約4%。在美國，很多家族企業在10年后就消失了，能傳到第二代的僅有30%，美國家族企業的平均壽命是24年，這個壽命期與家族企業創業者的平均任期24年非常巧合。在我國，過去的文獻一般也將我國改革開放前的家族企業“三代消亡”視為當然定律，即一代創業、二代守業、三代衰亡。所以，經營管理制度能否適應內外環境的變化，以及如何變革經營管理制度才能適應內外環境的變化，決定著家族企業的興盛或衰亡。
    1.家族企業繼承制的比較
    (1)美國家族企業在所有權繼承方面主要有兩種方式：一是大部分家族企業都按照家族成員對家族企業發展的貢獻度進行所有權分割；二是在符合條件的繼承人之間平均分割所有權。近年來，這兩種分割方式有均衡化的趨勢。美國馬斯穆托金融集團與雷蒙德研究所2003年發布的《2002美國家族企業調查報告》顯示：在家族企業接班人選擇方面，71.7%的家族企業并沒有制定清晰的企業接班人資格認定政策，25.1%的企業被選定的接班人沒有家族企業以外的工作經驗；那些制定了接班人資格認定政策的家族企業中，38%的企業要求接班人具有在家族企業以外至少3年的工作經驗。
    美國家族企業接班人培養的主要方法：一是設立專門機構和專門經費保證接班人的培養。董事會設有“高管人員聘用委員會”，專門負責對高管人員的甄別、培養。二是聘請專業公司參與接班人的培養。共同確定培養對象應具備的素質和能力；參與業績考評和公司中高層民意測驗不斷遴選出合適的人員；物色外部機構候選人作為比較標桿或補充。三是平穩中則內培，危機中則外聘。持續發展的公司，通常是自己內部產生；處于危機中的公司，通常是“空降”CEO。
    (2)日本家族企業的繼承制有三種類型：一是長子繼承制。日本家產繼承普遍實行長子繼承而非諸子均分。不能分得家產的非長子，成年以后必須離開家庭外出謀生，加入家元（家元是日本式的一種非血緣、非地緣的行會組織,一個家元就是一個利益集團）拜師學藝。超家族的家元組織的重要性遠超過家族本身。長子繼承制保證了財產的集中、一個家族長久的顯赫。二是超血緣繼承。日本人的家不僅包括有血緣關系的人,也包括沒有血緣關系的仆人、管家、佃戶和雇工。戶主位置一般從父親傳給長子,但長子的角色可以由沒有血緣關系的人擔任,不是以血緣關系的親疏作為選擇的原則。過繼和招贅在日本既普遍又容易進行，“家庭將繼承權給養子而不是親生兒子的比例高達25%～34%”。這種家庭關系對于日本人打破血緣信任、培養社會信任非常有利。三是家名延續。日本家族的延續，居主導地位的不是血緣、血脈的延續，而是家名，即家族名義的延續。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍然名揚世界，這對豐田家族而言就是最大的滿足。在這種家族文化觀念的支配下，將企業交給能夠使企業順利成長的外人掌管也就順理成章了。
    (3)我國家族企業的繼承問題較為復雜，據《中國私營企業發展報告(2002)》中的數據顯示，即使子女沒有能力或子女不愿意繼任，選擇從社會上招聘職業經理人的家族企業也只占家族企業總數的36.2%。這表明，我國家族企業的親情關系和子承父業的傳統，作為一種文化信念或非正式約束，在短期內難以消除。
    現在，我國實行改革開放后興起的家族企業創業者，隨著年齡的增大，不得不認真考慮企業的繼承問題。有的選擇了“子承父業”的模式，如排名2000年“中國百名富豪”第八位的徐文榮從橫店集團總裁位置退下，由其長子繼任；有的轉向非家族管理模式，如浙江金義集團的創始人陳金義除自己任集團董事長之外，令包括其妻、兄弟等在集團內擔任管理職位的30多位家族成員退出管理崗位，聘請職業經理人擔任集團總經理；有的則以高薪聘請CEO前來掌管家族企業，如大維集團創始人武國維就采取這種做法；有的經歷非家族管理之后，又回到家族管理，如蘭州黃河集團在差點被經理人顛覆的情況下，董事長楊紀強又重新將幾個兒子安排在企業的高層管理崗位上。
    2．家族企業人力資源管理的比較
   (1)美國家族企業在人力資源管理方面實行“效率激勵”模式。這種模式，以公平競爭為基礎，以效率最大化為目標，無論是對族外還是族內人，都適用“能者上庸者下”原則。同時，美國家族企業將員工視為企業的長期資源的重要組成部份，重視員工的生存狀態和心理感受，對員工付出的熱情和精力給予很高的回報，向員工提供包括日常津貼、子女助學金、無風險的養老計劃等在內的豐厚福利，避免在經濟衰退周期中大量裁員，使企業在人才競爭中獲得了極大優勢。
美國家族企業在雇用非家族成員方面的最大挑戰，并不是非家族雇員缺乏對企業的忠誠度，而是如何給予非家族雇員更多的提升機會，如何激勵和吸引新的職業經理人。近些年來的調研表明，職業經理人在家族企業中的作用越來越大，雇用了職業經理人的家族企業大多表示不會在短期內撤換關鍵性的高層管理人員。
    (2)日本家族企業在人力資源管理方面實行終身雇傭制和年功序列制。終身雇傭制并非干好干壞都不準解雇的“鐵飯碗”，而只是勞資之間的一種不成文的默契。作為雇主在招進員工以后,不到萬不得已不輕易解雇員工,即使在經濟危機期間亦是這樣。如“松下電器公司在面對日本經濟大蕭條時,松下幸之助寧愿將當時的生產量減少一半,讓工人只做半天活,也不解雇任何一名員工”。正是這種制度，激發了松下公司員工的積極性, 所有的人齊心發誓，把企業當作自己的家,傾全力度過了難關。日本家族企業在分配制度上大多采用“年功序列”，著眼于職工對企業的長期忠誠和貢獻，以工齡的長短來確定薪金高低和工資晉級。這不僅增強了企業人事結構的穩定性,更增強了企業內部的家庭氣氛。當然，隨著時代的發展，終身雇傭制和年功序列制都有了新的發展，如20世紀90年代后，日本企業引進能力主義原則對“年功序列”工資制度進行改造，提出了保障生活、對應職務、反映能力、考察資歷的原則，形成了介于“年功序列”工資和完全能力工資之間的所謂“混合型工資”制。
    此外，日本家族企業還實行稟議制，即決策者先將決策意向作為稟議文件下發到各級管理人員及基層,廣泛征求意見。這種由上至下,又由下到上的決策方式,不但可以把爭論解決在最終決策之前,保證了群體的“親和感”,而且由于職工的參與,使其看到了自己的價值和責任,從而激發員工的工作主動性和創造性。
    在日本,公司常被稱為“會社”。“會社”有“大家賴以生存的集團”的涵義。無論是終身雇傭制、年功序列制還是稟議制,都是從縱向培育維護集團意識、樹立忠誠心。在日本，職工對企業有令人吃驚的忠誠，他們視企業為“家”，如“工蜂”般勤奮工作，忠于職守。
   (3)我國家族企業的人力資源管理是“家族主義”、人情至上。我國家族企業的人力資源管理在傳統文化的影響下，“家族主義”支配家族企業，在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界，只信任親近的家人而不信任疏遠的外人。家族企業內部缺乏應有的民主制，企業主集董事長和總經理于一身，一人獨掌決策權和管理權，對員工按關系親疏進行管理，“人治”色彩很濃，缺乏民主氣氛。在人事任免上強調血緣化，非家族成員很難進入企業的核心層。在一般員工的招聘方面，也都招聘與自己有血緣、地緣、姻緣關系的親戚、朋友、同鄉、同學等。
    我國家族企業人情至上的用人理念，否定了人力資源管理中的客觀性和公正性，使家族企業結構缺少相應的整合力。這是因為，家族企業傳統的構建方式以親緣、地緣、神緣、業緣和物緣等“五緣文化”為基礎，構建起以宗族親戚、鄰里鄉黨、宗教信仰、同行同學和物質媒介等五條紐帶結合而成的社會人際關系。這種“五緣文化”作為一項原則，具有對一些人的聚集力，但也產生對另一些人群的排斥力，其具體表現為“任人唯親”，即企業的中、高層管理職位由家族成員或親戚擔任，排斥外來者，結果是增大企業的離心力。這種按“五緣文化”原則選用人員的做法，必然造成內外有別的“圈子文化”，導致外來人才產生“圈外人”的感覺，弱化外來人對企業的向心力，一些與家族沒有關系而有才能的外來者，因看不到升遷的希望對企業失去信心而離開企業，導致優秀人才從家族企業流失，造成家族企業的人才危機。這實際上是一種信任危機，最終可能導致家族企業衰敗。
3．家族成員退出機制的比較
   (1)美國家族企業的退出機制主要有三種：一是基于評估的退出機制。例如在杜邦公司中,所有的家族男性成員都在公司里得到一個起步的工作，在公司里工作五六年后，由四五位家族長者對其表現作仔細評價。如果評估的結論是這位年輕的家族成員在10年后不大可能成為高層管理人才，他就會被請出公司。二是股權集中的退出機制。家族成員通過股權集中控制企業，使家族其它股東逐步退出企業，H?J?Heinz公司就是一個很好的案例。在H?J?Heinz公司運作20年后，企業的主要創始人Henry Heinz出錢使自己的兄弟和堂兄放棄了這個公司，自己逐步掌控了企業。三是契約關系基礎上的退出機制。19世紀四五十年代，新能源、新技術的發展促使美國家族企業大量引進支薪經理階層代替家族成員對企業進行管理，強調以契約關系取代家族社會關系紐帶，以明確的合約條件代替特殊親情。
    (2)日本家族企業的退出機制主要是長子繼承制意義中的退出機制，即日本家產繼承普遍實行長子繼承而非諸子均分。這種長子繼承制，某種意義上就成了日本企業家族成員的退出機制。
    (3)我國除少數較大的家族企業已經擬定與實行年高體弱的家族成員退出企業管理崗位的辦法之外，多數家族企業尚未考慮家族成員退出企業管理崗位的問題。
    （三）制度環境的比較
     家族企業存在于一定的制度環境之中并受其影響，這種影響主要體現在文化傳統、法規政策和市場環境等幾個方面。
     1.文化傳統的比較
     (1)美國倡導“個人主義”文化，強調個人的成功和自我價值的實現，所以美國家族企業強調的是效率和制度，而非血緣和親情。他們注重制度、契約，美國人維系人際關系的紐帶更多的是一種平等的契約關系。
     (2)我國大多數家族企業的企業文化，是東方人倡導的“家文化”,是為樹立與維護家長制權威服務的，因而它是封閉的、非雇員導向的，特別強調“家”的概念,所以我國的家族企業特別重視親情，這一點充分反映在“任人唯親”方面。中國人將人看作一種關系的存在物。費孝通認為，中國社會中人們的關系是一個由無數私人關系搭成的差序格局網絡。這個網絡有一個中心，就是自己。以“己”為中心，像石子投入水中，和別人聯系組成的社會關系像水的波紋一樣，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈薄。體現在我國家族企業中就是以企業主為核心，圍繞著核心的第一層是家里人，第二層是同事、朋友，這兩層人員一般擔任管理層職務。第二層以外是企業更低層次的管理人員、一般技術人員或普通員工。
     (3)日本文化雖屬東方文化范疇，但它是東、西方文化兼而有之的文化，即它既重視西方文化強調的個人權利和個人價值的自我實現，又保護了東方傳統文化講究群體與和諧的精神。雖然日本也非常重視“家”，但與中國“家文化”不同，日本的“家”是一種“共同體”，那些共同生活在一個團體中的人，比如株式會社中的非家族成員，都可以看作是“家里人”。“家”的擴大化，使日本企業在員工聘用、企業傳承等方面，比中國家族企業有更大選擇余地。特別是日本文化吸收和改造了中國儒家的有關思想，這樣，日本文化滲透和運用到日本企業管理之中，就形成了強大的“集團意識”和“企業精神”，對日本經濟的起飛起到了強有力的杠桿作用。
    2.法規、政策的比較
    (1)美國法律對家族企業的影響主要體現在支持與約束兩個方面：從支持方面看，美國法制環境較好，私有財產受到憲法明確保護，完備的法律體系為家族企業增加了豐富的信用資源，簡化了交易程序，提高了家族企業的效率。從約束方面看，一是反托拉斯法對家族壟斷形成制約。美國19世紀末制定與實施的《反托拉斯法》，在某種程度上削弱了美國家族企業的控制權，使之股權分散化；二是小股民集體訴訟權保障了中小股民的利益。小股民集體訴訟的權利使任一股民勝訴所獲利益歸全體股民共同享有，因而美國家族企業公開上市后，并沒有出現像亞洲或其他地區國家的家族通過股市剝削外部中小股東的現象。
    (2)日本借鑒西方尤其是美國大陸法系公司法制度，不斷適時調整和修改《公司法》，逐步形成自己的特色，促進了家族企業的發展。近十年來，為適應日本產業結構和經濟形勢的變化，日本對《公司法》作了多次修改，修改的內容主要集中在公司重組、公司治理結構等方面，目的是提高公司重組的效率，建立企業內部激勵機制，提高日本企業的競爭力。
    (3)我國大陸家族企業的重新興起，是20世紀70年代末80年代初的事，因為那時我國開始制定和實施改革開放政策和法律，商品經濟才提到國家的議事日程之上，由此可見，政策法律等外部環境對我國家族企業的發展起決定性作用。隨著我國從計劃經濟向市場經濟轉軌的不斷深化，我國法律對家族企業的導向越來越明晰，現已將保護私有財產寫入憲法之中，并制定與實施了一系列鼓勵與支持家族企業發展的政策。2005年2月24日發布的《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有經濟發展的若干意見》，要求全國各地、各部門大力鼓勵與支持非公經濟健康發展，為家族企業的大發展拓展了廣闊空間。
    3.市場環境的比較
    (1)美國家族企業所處的市場環境是典型的資本主義自由競爭。19世紀美國最流行的字眼是“自由企業、競爭和自由放任主義”，每個人都可以自由地做任何生意，從事任何職業。自由競爭的充分發展，促進美國市場制度的完善，為美國家族企業的發展提供了完善的市場制度支持。
    (2)日本家族企業所處的市場環境的建立和完善，與引進歐美的經驗分不開。二戰后，美國對日本實施重建計劃，日本大型財閥企業被勒令將股票交給財閥解散委員會，然后公開出售。與此同時，戰前和戰爭期間掌握財閥運營的股東和高級管理者都被肅清出來，其位置由更年輕的沒有占股份的中層經理填補。日本家族企業的所有權被高度分散，在某種程度上強制性地完成了家族企業公眾化。
    (3)我國家族企業的成長與計劃經濟向市場經濟轉軌的大環境密不可分，在這個轉軌期間，各項市場制度改革對家族企業產生不同程度的影響，其中產品市場的放開和發展，為家族企業的萌生和成長提供契機。但是，資本市場、經理市場的不完善，又在一定程度上增加了家族企業發展的成本。
    二、美、日家族企業的發展對我國家族企業的啟示
    怎樣構建合理的家族企業產權制度、治理機制、企業文化，如何處理家族成員關系、家族成員與家族企業的關系，值得我國家族企業認真思考，因為這牽涉到家族企業關心的諸如產權制度的合理化、治理結構和經營管理的科學化以及制度環境對家族企業的影響等許多焦點問題。在這些問題上，美、日家族企業的發展經驗都給予我國家族企業有益的啟示。
   （一）所有權與經營權的分離是社會經濟發展的必然
    錢德勒通過考察19世紀40年代到20世紀20年代美國工業經歷的革命性變革指出：“當管理上的協調比市場的協調能帶來更大的生產力、較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。”美國和日本家族企業經歷的所有權與經營權的集中與分離的演化，是社會經濟發展的必然。因而德魯克關于家族企業應該在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發展規律，是值得我國家族企業借鑒的。
   （二）家族企業應從自己的實際出發進行必要變革
    美國和日本家族企業的產權制度變革表明，各個國家的家族企業產權制度及其變革有各自不同特點,尤其要重視一個社會特有的歷史文化、傳統習慣等非正式制度對家族企業產權制度及其變革的約束，不能孤立地按某種抽象的標準評價或選擇某種形式的企業制度。在現階段我國的法制尚不健全和缺少講求誠信的文化環境下，千篇一律地要求我國家族企業實行美國或日本家族企業一樣的產權制度是不妥的。我國的家族企業應根據自身的實際，選擇合適的企業制度，不能脫離實際地追求“制度創新”，強行推行兩權分離，盲目地任用非家族成員進行企業的經營管理，而應當從自己的實際出發，按企業規模、產業特點和產業性質等，選擇適合自己的產權制度，進行必要的變革。
    當代一些世界級現代大公司仍然被人們稱為家族企業，是因為它們在實行現代企業制度的同時，保留了家族企業的外殼，并把二者很好地結合起來。這種做法，對我國家族企業的發展具有一定的啟迪作用。
   （三）鼓勵和支持家族企業確立企業社會化觀念
    應當鼓勵和支持我國家族企業借鑒美國和日本家族企業的做法，突破“家”的狹隘觀念，確立企業社會化觀念，打破家族所有制的藩籬。一是明晰產權關系，調整所有權結構，搞好家族企業的產權界定，減少因產權不清而發生的內耗。二是調整所有權結構，實現產權結構的多元化。三是分散家族企業的股份，讓家族企業的所有員工購買股份，對為家族企業作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，對高管人員實行股票期權制或期股制，形成人人持股、股權激勵和制衡機制，使員工與企業成為真正的命運共同體，增強員工的責任感和企業的凝聚力。四是吸納社會上的其它股東入股，或通過企業并購、資產重組、條件成熟時實行上市交易等方式，拓寬融資渠道，實現家族企業資本社會化，使我國家族企業從封閉式向開放式發展，逐步實現所有權與經營管理權的分離，做強做大，發展成具有現代企業制度的、能與跨國公司展開競爭的、由多元投資主體所組成的現代化大企業。
    （四）實行委托代理制，建立現代企業制度
     美國和日本家族企業實行委托代理制能有效地克服用人唯親的弊病，充分發揮用人唯賢的積極作用。中國人偏重系譜關系和差序關系的經營管理方式，相對于西方的“契約關系”與“市場規范”的經營管理方式，還不能免除傳統家族觀念和人際關系的束縛；相對于日本的“身份關系”與“共同體”理念的經營管理方式，還缺乏團體認同感和忠誠度。因此，我國家族企業要創造條件，按本企業的實際情況，實行委托代理制，建立現代企業制度，徹底拋棄“人治”模式，實行科學的、民主的決策制度，依法治企，實現人盡其才，才盡其用，極大地降低企業的風險成本，增強企業的核心技術能力和創新能力，從而提高企業的市場競爭力。
    （五）在學習借鑒的基礎上形成自己的特色
     由于各國社會、政治、經濟等方面實際情況的不同，其家族企業管理制度也會有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國更強調效率，而日本則更注重人情等等。我國家族企業必須充分考慮自己的實際情況，在學習借鑒他人先進經驗的基礎上形成自己的特色，切不可照抄照搬。一是我國有的家族企業的規模不很大時，家族的能力和經驗完全可以駕馭企業，就沒有必要實行所有權與經營權的分離。二是根據企業的產業特點和性質選擇家族企業的管理模式，如果企業的產業是集中的，例如希望集團是專門做飼料的，用家族式管理就完全可以；如果企業的產業呈多元化，家族的力量難以駕馭企業，則有必要實行兩權分離，聘用外人管理企業；如果企業是高科技的，專業化程度很高，就必須實行兩權分離，聘用家族外的高人管理企業。三是隨著第二代企業家的出現，家族企業的非制度管理應更多地融入制度管理的成份，這是第一代企業家希望的，也是家族企業發展所需要的。
   （六）文化傳統影響家族企業的經營管理體制
    文化傳統通過對深處于其中的個人行為的影響，進而影響家族企業經營管理體制。比如，個人主義盛行、遵循法律契約的傳統，使西方社會人與人交往遵循“普遍主義”規則，按此規則辦事，奉行“個人主義”的美國，推行“契約關系與市場規范的經營管理方式”。這種方式很少甚至不考慮私人關系，而更多關注于選擇能夠勝任工作的人，因此對全球的人才具有極大的吸引力。而強調家文化、重視私人關系的傳統，使東方社會人與人之間形成“差序關系”，按這種關系辦事，人們更傾向于選擇與自己關系親密的人，結果是包括海外華人在內的華人家族企業推行“差序關系導向的純盈利經營方式”。一般而言，差序關系對家族企業初期發展是有利的，可以降低成本，但隨著企業規模發展，差序關系的缺陷就愈發暴露出來。所以，吸收了西方先進管理經驗的日本家族企業，推行了“身份關系與共同體理念的經營方式”。
    有鑒于此，我國家族企業要沖破重視私人關系的“家文化”束縛，辯證地看到家族成員的積極作用與局限性，明了家族企業制度與現代企業制度之間的差異，了解企業核心競爭力與優化資源配置之間的關系，吸取美、日成功家族企業文化的精華，吸取美國推行的“契約關系與市場規范的經營管理方式”和日本推行的“身份關系與共同體理念的經營方式”的長處，結合我國的文化特點和自己企業的實際，創新出具有自己特色的經營管理模式，廣招賢才，吸納管理精英，并采取各種措施，為人才充分施展才干創造必要條件，從而，不斷提高自身素質，實現“企業家族化”向“家族企業化”的轉變，使我國家族企業在與國際化接軌進程中求得更大的發展。
    （七）法規、政策的完善促進家族企業健康發展
    法律、政策的完善，可以極大地促進家族企業制度的變遷及家族企業的健康發展。但法律、 政策的完善是一個循序漸進的過程。美國學者祖克爾的研究表明，1840年～1920年,美國由于大量外來移民的涌入、人口的流動和信任的缺失，處處充斥著欺騙、謊言和敲詐。為了解決這個問題，美國推廣專業資格制度，加強規章和立法，發展理性化科層組織等，使法律、法規逐步完善,以法制為基礎的信任機制得到越來越廣泛的應用。日本法規制度和市場環境發展，是借鑒西方尤其是美國大陸法系公司法制度不斷調整而成的，其市場經濟環境則是在二戰后美國的介入和干預中強制形成的。
    我國的家族企業也是在國家的法律、政策的推動下發展起來的。隨著國家一項項鼓勵與扶持私有經濟政策的出臺，以及鼓勵與支持非公經濟法律、政策的逐步完善，我國的家族企業從少到多、從小到大地發展起來，成為國民經濟不可或缺的重要組成部份。
   （八）家族企業所處制度環境的改善亟待國家的作為
    國家在家族企業制度環境改善中的作用，在美國和日本可見一斑。為了規范家族企業的行為，保護中小股民的權利，美國制定了《反托拉斯法》，并賦予小股民集體訴訟的權利。為了提高公司重組的效率，建立企業內部激勵機制，日本也對《公司法》作了多次修改。
    我國在鼓勵與支持家族企業發展方面做了大量工作，不僅將保護私有財產寫入憲法，而且制定、實施了一系列的政策與措施。最近，國務院又發布了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有經濟發展的若干意見》，明確要求全國各地、各部門大力鼓勵與支持非公有經濟的發展。可以預見，只要國家和各地的相關部門在貫徹落實國務院這個《若干意見》有所積極作為，我國的家族企業在國家為其創造的良好制度環境中，一定能得到快速、健康的發展。
                                                （執筆：王連娟  李建明）